مراحل إدارة الأزمات
تمر إدارة الأزمات بعدة مراحل موّضحة فيما يأتي:
مرحلة ما قبل الأزمة
تُركز هذه المرحلة على الوقاية والاستعداد؛ أي تقليل المخاطر المعروفة التي يمكن أن تؤدي إلى أزمة، وتعد هذه المرحلة هي مرحلة التحذير، حيث أنّ الحدث لم يحدث بعد وربما لن يحدث، إلا أنّه يجب تقييم التأثير الذي يمكن أن تحدثه أزمة فعلية على الشركة، والموظفين، والعملاء، والموردين، والعمليات، بلإضافة إلى النتائج النهائية.
تتضمن الوقاية السعي إلى تقليل المخاطر المعروفة التي قد تؤدي إلى حدوث أزمة، ويعد هذا جزء من برنامج إدارة المخاطر في المنظمة، ويشمل الإعداد على وضع خطة إدارة الأزمات، واختيار فريق إدارة الأزمات وتدريبه، وإجراء تمارين لاختبار خطة إدارة الأزمات و فريق إدارة الأزمات .
تتضمن أفضل ممارسات الاستعداد للأزمات أن تحرص المؤسسة على أن يكون لديها خطة لإدارة الأزمات يتم تحديثها سنويًا على الأقل، وأن يكون لديها فريق مخصص لإدارة الأزمات، بالإضافة إلى إجراء تمارين لاختبار الخطط والفرق سنويًا على الأقل، وصياغة بعض رسائل الأزمات مسبقًا.
مرحلة الاستجابة
تُشير مرحلة الاستجابة للأزمة إلى ما تفعله الإدارة وتقوله بعد حدوث الأزمة، ومن الجدير بالذكر أنّ العلاقات العامة تلعب دورًا حاسمًا في الاستجابة للأزمة، إذا تساعد على تطوير الرسائل التي يتم إرسالها إلى مختلف الجماهير، وتنقسم مرحلة الاستجابة إلى الاستجابة الأولية للأزمة، وإصلاح السمعة والنوايا السلوكية وهي كما يأتي:
الاستجابة الأولية للأزمات
تشمل أفضل ممارسات الاستجابة الأولية للأزمات على ما يأتي:
- التصرف بسرعة، ومحاولة الحصول على استجابة أولية خلال الساعة الأولى.
- التحلي بالدقة عن طريق التحقق بعناية من جميع الحقائق.
- التحلي بالاتساق من خلال إبقاء المتحدثين الرسميين على اطلاع بأحداث الأزمات ونقاط الرسائل الرئيسية.
- إعطاء السلامة العامة الأولوية.
- استخدام جميع قنوات الاتصال المتاحة بما في ذلك الإنترنت، وأنظمة الإعلام الجماعي.
- إبداء بعض الإعراب عن القلق والتعاطف مع الضحايا.
- إشراك الموظفين في الاستجابة الأولية.
- تقديم المشورة بشأن الإجهاد والصدمات لضحايا الأزمة وأسرهم، بما في ذلك الموظفين.
إصلاح السمعة والنوايا السلوكية
تشمل ممارسات إصلاح السمعة والنوايا السلوكية ما يأتي:
بحيث يواجه مدير الأزمات الشخص أو المجموعة موّضحًا أنّه ربما هناك خطأ ما بالمنظمة.
بحيث يؤكد مدير الأزمات على عدم وجود أزمة.
تشمل هذه الممارسة إلقاء مدير الأزمات اللوم على فرد أو مجموعة أفراد من خارج المنظمة.
تتمثل بإنكار مدير الأزمات نيته في إلحاق الضرر وبذلك يُقلل من المسؤولية التنظيمية، أو الادعاء بعدم قدرته على السيطرة على الأحداث التي أدت إلى الأزمة.
بحيث يقلل مدير الأزمات من حجم الضرر المتصوّر الناجم عن الأزمة.
بحيث يخبر مدير الأزمات أصحاب المصلحة عن الأعمال الجيدة السابقة للمنظمة.
بحيث يمدح مدير الأزمات أصحاب المصلحة على أفعالهم.
بحيث يقدم مدير الأزمات المال أو الهدايا الأخرى للضحايا.
يتمثل بإقرار مدير الأزمات أن المنظمة تتحمل المسؤولية الكاملة عن الأزمة ويطلب السماح والصفح من أصحاب المصلحة.
مرحلة ما بعد الأزمة
تنتهز الشركات في هذه المرحلة الفرصة للنظر إلى الوراء والتفكير، بحيث يقومون بإنشاء تحليل لمعرفة الخطأ الذي حدث، مما يساعدهم على التفكير في طرق للاستعداد بشكل أفضل للأزمة التالية، حيث أنّ انتهاء الأزمة لا يعني أنّها لن تتكرر، خاصة إذا لم تقم الشركات بهذه المرحلة النهائية بعد الأزمة.
تعود الشركة في مرحلة ما بعد الأزمة إلى العمل كالمعتاد، لكنّ إصلاح السمعة قد لا يزال مستمرًا، كما يجب متابعة الاتصال مع الجمهور، حيث غالبًا ما يعد مديرو الأزمات بتقديم معلومات إضافية أثناء مرحلة الأزمة، لذا يجب الوفاء بتلك الوعود الإعلامية لتجنب المخاطرة بفقدان ثقة الجمهور، كما تحتاج الشركة إلى إصدار تحديثات بشأن عملية التعافي، والإجراءات التصحيحية، والتحقيقات الخاصة بالأزمة.
